王校长接手某所学校时，生源已经成了问题。邻近的两所学校，一所有特级教师打招牌，另一所有数学特色撑门面，留给该校的发展空间已经非常小了，而且由于连年“亏损”，学校发展大有江河日下的感觉。王校长决定另辟蹊径——从学校的几张小乒乓球台入手，开发学校的乒乓“产业”。玩乒乓能够提高管理质量？人们投来了质疑的目光。第一年，学校在市级乒乓球比赛中一锤打响，声名渐起。第二年，在私企老板的资助下，学校建立了乒乓球俱乐部，办学条件也得到了改善。第三年，学校成立了市乒乓球训练基地，并将办学成果向其他学科推广，改变了学校教育质量低迷的局面，获得了良好的社会声誉。王校长就是这样使这所学校“咸鱼翻身”的。究其成功原因，正是利用了被人所忽视的隐性资源，从“夹缝”中找到了增长点，王校长运用了逆向思维，在和其他学校的对比中找到了优势，在自身的“短板”中找到了增长点。有人说，上帝关上一扇门，一定会打开一扇窗。换个角度，你会发现短处就是长处。
在对比中找正面因素——拓展“增值”空间
某校长开会时有一句常用语，“想当年，我在xx学校时，工作是相当顺利的，也不知是怎么一回事，一到这儿，工作就这么难做。”结果这位校长就这样喊了几年，工作还是没有丝毫进展。有这样口头禅的校长，笔者听到几位，说也奇怪，能成功的却并不多。与之相反，某校长在学校例会上有一项传统，总要树立几个良好的典型：XX老师维护学生中午就餐纪律最好；XX老师亲自把尿湿裤子的孩子送回家；XX老师在开学第一天就把自己的手机号码留给了学生；XX老师勇挑重担，学生家长送来了感谢信……就在这样的表扬声中，教师中的一些陋习没有了，教师行为规范了，办学质量也提高了。人们都说这是校长“糖衣炮弹”搞的怪，其实这也不奇怪，事物总有两面性，在对比中看到落后，你已经落后(起码在意识上)。相反，在对比中看到进步，你才是在进步，这种正面因素能够真正起到“增值”的作用。
在对比中寻求魅力——形成管理特色
有两位校长，一位是名校长，一位是普通校长。名校长以管理创新为优势，普通校长以“翻版”成果为特长。前者组织教育沙龙，后者马上开茶话会；前者开展新教师培训，后者马上办起新教师讲座；前者进行有效性研究，后者马上研究教学的有效性…可是前者的学校管理蒸蒸日上，后者的学校管理却日渐艰难。其实I后看根本没有认清自己学校的条件，教I师理论水平不高，新教师的热情没有充1分调动，学校教学质量不高……虽然跟[得紧，学得快，但没有因地制宜，所以不[可能取得明显的成效。校长应该具有对[比的眼光，分析学校管理层的结构，了解；自己学校的基础，据此来选择管理方法，打造教育亮点，形成管理特色。与前例相反的是有这样一位校长，汲取了其他学校办班级小报的方法，并把这项工作做到了极致，形成了评价体系，开拓了学生投稿的渠道，建立了师生作文团队，构想了理论模块。结果这所学校的办学成果远远超过了其“母体”学校。由此可见，学校只有形成自己的管理特色，才能创造最优的办学效益。
在对比中求多元——形成立体管理
有些校长往往抱怨，给老师们创造了那么多的成才机会，可有些老师就是不领情。这样的情境有些类似于按着牛头吃草，往往是你的好意换不来牛儿的好感。这时如果你换一种方式，走到一边去，让牛儿自己感觉到肚子饿，那么它是会乖乖地吃草的。某校长在学校的教育科研管理上，往往采取行政命令的方式：星期三晚上青年教师举行教育沙龙，35周岁以下教师举行教科知识竞赛，学校骨干教师必须申报课题研究……结果往往换来教师的一声叹息，“什么时候迈过35周岁这道坎？”效果也就可想而知了。于是该校长反其道而行之，教科活动首先在小团体内举行，不采取行政命令，代之以个人聚会。晚饭后打个电话，某某老师，一起到茶馆喝个茶，来不来？结果受邀者十之八九欣然赴约，活动也开展得有滋有味。这个学校的教育科研活动就是这样从无到有，从平淡到精彩的。毕竟被管理者的个性是多元的，需要采取立体的管理方式——正反结合，才能获得更多老师的认同。